Источник текста

Глава 1 Ценность

Покупателей не устраивало, что дома
всегда сдавались с недоделками, что «заказ индивидуального проекта по телефону» на деле
оборачивался получением «стандартного комплекта» со множеством совершенно ненужных им
возможностей.

Уилсон начал разрабатывать «вытягивающую» систему для субподрядчиков, по которой они
получали следующий заказ только после того, как выполняли предыдущий. Сейчас он занят
разработкой стандартных рабочих заданий, стандартных списков материалов и наборов инструментов,
нужных для выполнения каждого вида работы. Он надеется, что в скором будущем сможет забыть про
существование «списка недоделок», так как никакая последующая работа не сможет начаться, пока
предыдущая не принята полностью и с безупречным качеством.

Почему так сложно с самого начала правильно определить ценность? Отчасти потому, что
большинство производителей привыкли делать то, что делали всегда. А также потому, что многие
потребители не знают, как попросить что-то, с чем они еще не сталкивались. Если пойдешь не по той
дороге, неудивительно, что окажешься непонятно где. Когда же производители или потребители
наконец начинают задумываться о том, что понятие ценности нуждается в переосмыслении, они,
вместо того чтобы совместно анализировать ценность и бороться со старыми представлениями о том,
что реально нужно потребителю, зачастую ограничиваются избитыми формулами уменьшения затрат,
организации немедленной доставки и повышения разнообразия продукции изготовлением ее на заказ.

Процесс разработки начинался с отдела маркетинга, который занимался сравнением продукции Wiremold с продуктами конкурентов. Когда обнаруживалась свободная рыночная ниша (незанятая
конкурентами область или чей-то неверный маркетинговый ход), за работу брались инженеры по разработке проекта.

Сформировать продуктовые команды, каждая
из которых должна была вести свой продукт в течение всего его производства. Предполагалось, что
члены команды — маркетолог, инженер по продукту, инженер по разработке оборудования и процесса
— должны установить диалог с ведущими потребителями, чтобы выяснить, какую ценность те хотели
бы получить. В ходе этого диалога члены команды старались не упоминать предыдущие модели
продукта, чтобы восприятие потребителей оставалось «чистым».
После этого продажи возросли на 40%, а валовая прибыль просто взлетела — и это при всей зауряднос ти самого продукта! Несмотря на значительные успехи в экономии при разработке и производстве
продукции, главным достижением фирмы стала организация диалога между потребителем и производителем.

Определяйте ценность для продукта в целом
Другая причина, объясняющая сложность правильного определения ценности, заключается в том, что
создание ценности проходит длинный путь, который пролегает через множество организаций, каждая
из которых стремится определить эту ценность по-своему, исходя из своего видения ситуации. Если все
эти разные определения ценности попытаться собрать вместе, ничего путного не получится.
Проблема заключалась в том,
что каждая из фирм производила только часть продукта (зачастую оперируя только понятиями
собственной эффективности), и никто не смотрел на продукт в целом с точки зрения потребителя.
Все меняется, когда мы начинаем смотреть на продукт в целом глазами потребителя.

Переосмысление ценности жизненно
важно для привлечения новых потребителей. Способность привлекать новых потребителей и быстро
увеличивать продажи крайне нужна для успеха бережливого предприятия. Как мы скоро покажем,
бережливые организации способны высвобождать огромное количество ресурсов. Если они, вступив на
новый путь, решили сохранить старых сотрудников и найти наилучшее применение остальным
высвобождаемым активам, то уже сейчас таким фирмам требуется обеспечить рост продаж.
Правильное понимание ценности — лучшее средство для этого.
После того как первичное переосмысление ценности закончено (аналог кайкаку для ценности),
бережливое предприятие в лице продуктовых команд должно постоянно возвращаться к вопросу о ценности и проверять, можно ли еще больше улучшить свое понимание ценности. Определение ценности,
направленное на постоянное улучшение разработки продукта, приема заказа и производства, — это
аналог кайдзен. Результатом будет стабильный процесс постоянного совершенствования.

Каковы будут затраты,
если убрать всю муда, все лишние шаги, позволив ценности двигаться по потоку? Таким образом
определяются целевые затраты на разработку, прием заказа и производственную деятельность. После того как целевые затраты определены, они становятся критерием для проверки правильности
каждого шага в потоке создания ценности: разработки, приема заказа и изготовления продукта (или
операционной деятельности для сервисных организаций типа транспортных или страховых). Суровая проверка каждого действия в потоке создания ценности,
заключающаяся в анализе вклада каждого действия в ценность для потребителя, обеспечивает условия
для достижения требуемого уровня целевых затрат.

ГЛАВА 2
Поток создания ценности

При описании [составлении карты] потока создания ценности, включающего все этапы проектирования
и изготовления определенного продукта, все действия делятся на три категории:
1) действия, которые создают ценность для потребителя;
2) действия, которые не создают ценности, но которые нельзя удалить из процессов разработки,
оформления заказа и изготовления товара {муда первого рода);
3) действия, которые, с точки зрения потребителя, не создают ценности и поэтому могут быть
немедленно исключены из потока {муда второго рода). После того, как третья категория действийликвидирована, можно приступать к работе над оставшимися действиями, не создающими ценности.
Для этого применяются методы создания потока, «вытягивания» и совершенствования, описанные в
следующих главах.

Потери при изготовлении алюминиевых банок.
Во-первых: время, в течение которого создается реальная ценность (это три часа), ничтожно мало по сравнению со всем потраченным временем (319 дней). Более 99 %
всего времени поток создания ценности стоит на месте. Это муда ожидания.
Во-вторых, алюминий и банки, участвующие в процессе, берут и снова кладут на место по тридцать
раз. С точки зрения потребителя, ни одна из таких операций не имеет для него никакой ценности. Это
муда транспортировки. Похожим образом алюминий и банки по четырнадцать раз проходят через
различные склады и хранилища, в большинстве случаев совершенно зря. Четыре раза банки укладыва-
ются на поддоны и снимаются с них. Это муда запасов и лишней обработки. В довершение всего 24%
крайне дорогого алюминия вообще не достигает потребителя. Это муда дефектов (отходов).

Так же, как нельзя понять отдельные
процессы без их связи с целым потоком, нельзя убедить покупателей приобретать товары, которые
лишь частично удовлетворяют его потребности. Не будут ли потребители более счастливы, не
возникнут ли между ними и Tesco более прочные связи, если компания займется разработкой всех
компонентов товара совместно с разливочным заводом? В данный момент Tesco запустила программу
стимулирования повторных покупок, которая должна дать ценную информацию о профиле
постоянного покупателя, что позволит создать более согласованный поток на стадии разработки.

Как применить анализ потока создания ценности на практике
Разобрав поток создания ценности на примере одного продукта, мы теперь можем расширить сферу его
применения. В случае с колой мы не можем поступить так же, как с заводом Pratt&Whitney (см. введение). Здесь нет ни одного действия третьего рода, которое можно было бы немедленно исключить
только потому, что оно лишнее. Однако мы видим здесь множество действий второго рода.
Определяемые как муда, не создающая ценности, они должны стать первыми кандидатами на исключение с помощью технологий бережливого производства.

Мы искренне советуем фирмам, занявшимся бережливым производством, послать к черту всех
конкурентов. Надо стремиться к совершенству путем определения и исключения всех действий, создающих муда. Это эффективный метод, всегда задающий верное направление для любой организации.
(По крайней мере, фирме Toyota он обеспечил лидерство на протяжении сорока лет.) Чтобы наш совет
возымел силу, вам следует изучить основные методы ликвидации муда, которые начинаются с
организации движения потока.

Тип документа: